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文章摘要：
派克漢尼汾公司（Parker Hannifin）龐大而單調的總部位于克利夫蘭，距離總部20英里遠的地方，是該公司新設立的“黑ke空間”，在那里，克雷格·馬克斯韋爾（Craig Maxwell）從一個房間奔到另一個房間，臉上的笑容怎么也掩飾不住。一位工程師正在打造一輛*由液壓系統和電動機驅動的垃圾車，房間里火花四濺。在對面的房間，另一位工程師打開一間防爆室，他正在里面進行重要試驗，想要為石油和天然氣行業開發更快的泵機。穿過大廳，一個30歲的人正在展示一款輔助性機械外骨骼，可以讓癱瘓者重新站立行走。

你可能想不到會在派克公司看到這樣的場景，這家年銷售額達到130億美元的工業*名聲不顯（只有業內人士和其他少數人才知道它），生產各種卡車、轎車、飛機和拖拉機零部件。這片“黑ke空間”正是出自該公司工程主管馬克斯韋爾之手。13年前，馬克斯韋爾在工作面試中描繪了這個空間的設想，當時他對派克的頂ji高管說，如果他們想要實現重大創新，就必須創造出與該公司單調乏味的總部和滿是油污的工廠*不同的東西來。向效率至上的老板懇求了十多年后，馬克斯韋爾終于在今年1月正式設立了這個地方，看著涂鴉的墻壁和橙色的廚房，他忍不住開心地笑起來，因為它們標志著他的勝利，經過漫長而艱苦的努力，他如愿以償地在派克公司里營造出了一幅內部創業的盛景，囊括了突破性產品、天使投資人、創投人、20多歲的創業者和數百萬美元的投資退出潛力。

“你可能很想知道為什么如此之多的大公司會泯滅在歷史中。”56歲的馬克斯韋爾在制造原型產品的一片機器轟鳴聲中說道，“這與積極進取還是固步自封有關。當你成熟和成功的時候，就如同站在山巔。所以，積極進攻變成了消極防御。”

看看柯達（Kodak）等公司就知道了，柯達發明了數碼攝影技術，但他們卻長時間堅守膠片業務，終破產倒閉，與此同時，Instagram、Facebook、Pinterest和Snapchat占領了互聯網。還有RadioShack，該公司銷售高科技前沿產品，但自身卻錯過了向電商的過渡。

“大公司想要興盛和成功，就必須創新，他們全都知道這一點，但沒人能夠真正地破解創新密碼。”麻省理工學院創業中心的董事總經理比爾·奧萊特（Bill Aulet）說，“這就是派克發生的這一切為什么如此令人感興趣的原因，因為你沒有想到，一家銷售額達到130億美元、從事傳統業務的保守企業會解決這個問題。”

但奧萊特接著說道，派克尚未*成功。外骨骼還在接受美國食品藥物管理局的審批，新型垃圾車遠遠沒有做好上路的準備。該公司承認，在其142個部門中，現在只有大約四分之一的部門達到了各自基于創新的增長目標。從理論上說，如果派克實現了競爭對手無法輕易模仿的突破性創新，那么該公司的毛利率應該會大幅上升，但在過去五年里，派克的毛利率只是略有增加，從21%提高到23%。如果排除收購和匯率變動的影響，該公司的銷售額年增速僅為5%。

除非改善這些指標，否則投資者將繼續把派克視為另一家單調乏味的老牌工業企業，無論該公司多么用力地夸耀自己的新玩具。自2010年以來，派克股票的年復合回報率為15%，與標普500指數和標普500工業指數持平。“我不知道有哪位財務分析師把派克的創新納入他們的財務模型。”調研公司Longbow Securities的分析師埃利·勒斯特加滕（Eli Lustgarten）說，“他們擁有值得夸耀的技術，但你必須在現實框架內讓人們產生期望。”

該公司的高管們把希望寄托在馬克斯韋爾身上。“他奠定了基礎；制定了流程。”效力派克12年、在今年1月成為執行官的湯姆·威廉姆斯（Tom Williams）說，“他在我們應該如何搭建結構這個問題上提供了視野。”

去年6月，克雷格·馬克斯韋爾坐在會議室里，兩側是派克重要的高管。左邊是64歲的執行官唐·沃什科維茨（Don Washkewicz），他大學畢業后就一直在派克效力，還有不到一年就要退休。右邊坐著頭發灰白的運營官威廉姆斯，他是執行官的預備人選。馬克斯韋爾輪流看向那些神情緊張、從世界各地趕來參加這次會議的工程師。他們簡要介紹了自己的發明（很多情況下需要經過多年的努力），然后接受高管們的問詢。是否有其他人也在造這種東西？利潤為什么不能更高？我們為什么應該投資？

這就像是美國廣播公司（ABC）熱門節目《創智贏家》（Shark Tank）里的場景，但金額更高。派克每年的研發支出為4.1億美元，馬克斯韋爾用其中的2,000萬美元來資助員工們*的想法。一群工程師介紹了一種簡單的方法，可以幫助哈里伯頓（Halliburton）等油田服務公司提升開采作業質量。一種叫做壓裂球的東西可以用來堵塞管道，在進行水力壓裂開采時增加水壓。通常來說，油田作業公司要想取出這些壓裂球，就必須把管道取回地面并重新打開才行。但派克的工程師們創造出了能自行溶解的壓裂球，從而節約時間和金錢。派克迅速擴大生產，預計在五年內將售出超過5,000萬美元的溶解式壓裂球。

液壓垃圾車的一個早期版本也在競爭中勝出，這項發明可以使垃圾車、城市公交車和貨車的燃料成本降低30%到50%。聯邦快遞（FedEx）和UPS的司機們已經在試駕這類車輛。雖然汽油價格下跌，但派克預計，到2020年這款產品將為公司帶來2億美元的年收入。像這樣的數據不僅贏得了投資，還使那些提出這種想法的成為明星。“事實證明，工程師們不是書呆子。”馬克斯韋爾說，“他們實際上很有競爭力。”

但馬克斯韋爾知道，并非所有的好創意都來自公司內部。四年前，他在范德堡大學的實驗室里發現了可以讓癱瘓者重新站立行走的機械外骨骼技術。他聘請了研究這套外骨骼系統的博士生之一萊恩·法里斯（Ryan Farris）；獲得了一個早期原型產品的授權；并建立了一個“初創企業”，在派克公司內部獨立開發該技術。法里斯在2014年入選福布斯美國科技界“30位30歲以下俊杰”排行榜，派克預計在今年底開始銷售他的產品。另有四家公司提出了相競爭的設計，但派克的產品很輕，并且能夠拆開裝進手提箱。派克預計，到2020年該公司的外骨骼和未來衍生產品（比如力大無窮的工人和超人般的士兵）將在25億美元的市場上占到5億美元的份額。 盡管派克迄今只對外骨骼項目投資了2,500萬美元左右，但馬克斯韋爾的內部孵化器的吸引力顯而易見。馬克斯韋爾利用他的資金，抓住機會購買了初的授權。當這次押注被證明值得去做時，派克旗下七個分支機構中的一個迅速參與進來，投資了這個項目，并與馬克斯韋爾展開合作，就像一位創投人和另一位創投人展開合作一樣。“這是同樣的模式。”馬克斯韋爾說，“我是天使投資人，面臨的風險不同于運營總裁。”

作為一家過時落伍的工業巨獸，派克已被世人所遺忘，但在很久以前，它也曾是一家積極進取、好創意層出不窮的年輕公司。1918年，33歲的亞瑟·派克（Arthur L. Parker）發明了一種重型車輛剎車系統，他申請了專LI并創建了一家公司。十年后，他已經將業務擴大到飛機領域，并博得了產品質量極為可靠的美譽。查爾斯·林德伯格（Charles Lindbergh）指明要求“圣路易斯精神號”飛機使用派克公司的零部件。二戰期間，美國空軍從該公司購買的閥門和液壓連接器超過了其他任何一家企業，派克開始騰飛。1945年，亞瑟·派克qu世，其公司的大部分創業精神也隨之而去。在接下來的六十年里，派克還算保持住了它的創新傳統，為1969年美國宇航局次登月設計零部件，并為1975年轟動大片《大白鯊》使用的鯊魚模型制作其撕咬動作的控制設備。但大體上來說，派克遵循企業擴張的普遍做法來實現增長，吞并了很多規模更小的競爭對手，進入世界各地市場，堅定不移地專注于利潤而不是創新。

1996年，馬克斯韋爾從康涅狄格州的一個競爭對手跳槽到派克，在該公司位于加州的一個部門里擔任中層管理職務，該部門為福特（Ford）、約翰迪爾（John Deere）和卡特彼勒（Caterpillar）等公司生產汽車過濾系統。起初，他懷著保守的企業理念。他說自己曾穿著襯衫打著領帶，一旦發現員工瀏覽當時迅速盛行的互聯網就會加以斥責，并告誡他們不要浪費時間。當他們向他證明可以通過AltaVista的網絡搜索（AltaVista是谷歌誕生前的著名網絡搜索引擎）做研究時，他的態度來了個180度大轉彎。馬克斯韋爾開始接受自由的加州精神，但注入了一點東海岸的嚴謹作風，要求他的團隊構思出更新、更*產品。這個部門一直以每個3美元的價格出售過濾器，但在馬克斯韋爾的領導下，該部門打造出了一套完整的燃料系統，售價超過100美元，并讓福特的新款F-250柴油皮卡安裝了這種系統，在六年時間里銷售額年均增長18%。

這引起了公司高層的注意，2002年，他們邀請馬克斯韋爾參加派克工程主管職位的面試。他覺得自己贏得這個職位的機會很小，因為他既沒有高等學位，也沒有企業管理經驗。于是，在接受時任執行官的沃什科維茨面試時，馬克斯韋爾干脆站起來對他說，派克一直以來都做錯了。他拿起記號筆，開始描繪一個通過創建獨立機構以培育內部初創公司的計劃。他獲得了那個職位，但他的黑ke空間計劃被斷然拒絕，他的“初創”們不得不在滿是油污的工廠里向其他部門租借場地。

但馬克斯韋爾沒有被嚇倒，他開始重新定義研發。派克的工程師總有一些空閑時間來從事他們喜歡的項目，而馬克斯韋爾為那些不想成為管理人員、一心一意搞科研的人提供了一條新的職業道路，也就是讓他們自由決定如何使用他們的時間。“谷歌自我標榜的許多事情，我們長期以來就一直是那樣做的。”馬克斯韋爾說，“你用20%的時間編寫費用報告和預算，但剩余80%的時間實際上由你自己決定該干些什么，尤其是這個職業。”

這并不意味著全是游戲時間。派克會密切跟蹤公司內部的創新項目和從事這些項目的工程師。馬克斯韋爾要求各個部門的創新產品銷售額必須每年增長4%。對舊產品的調整改進不算是創新。派克隨時都有1,700個研發項目在進行，馬克斯韋爾能夠看到所有的項目，這得益于他和他的團隊耗時三年開發的軟件。只要點擊派克公司142個部門中的任何一個，就能看到該部門的所有項目，以及一個有關風險和創收潛力的圖表。高風險*的項目會繼續保留。但如果一位工程師正在從事一個高風險低回報的項目，那么馬克斯韋爾將按照自己的職責，把這位工程師分配到一個更有價值的項目。所有的發明都會被輸入統計模型，以預測它們能夠在今后十年里每年為該部門帶來多少增長。例如，如果流體系統部門在未來兩年里有幾個創新產品問世，但此后沒有大項目，那么馬克斯韋爾將給他們打電話。或者，如果水凈化部門在過去幾年里曾預測會實現大幅增長，但后沒有做到，那么該部門的工程主管就應該開始找新工作了。

馬克斯韋爾的*之處在于，他既是創業怪客們的啦啦隊長，也是傳統的企業管理人員。“他非常適合派克漢尼芬公司。”麻省理工學院教授奧萊特說，“這就好像一個擁有雙重身份的人，既能扮演美國中西部的老古板，也能走進一家初創公司，明白他們正在做的事情，并準備好與他們一起搖滾。”馬克斯韋爾曾前往麻省理工學院，和穿著連帽衫的20歲年輕人一起參加為期一周的創業訓練營，奧萊特就是在那時和他相識。

馬克斯韋爾激進的想法：讓員工獲得他們發明的產品的所有權股份，這意味著派克終將向該公司善于發明的工程師開出數百萬美元的支票。對于內部創業者，馬克斯韋爾希望取消該公司基于jing資產回報的傳統獎勵，而是讓他們獲得所從事項目的股份，比如20%。派克將擁有80%的股份，如果項目取得成功，變成一項重要的業務，那么該公司可以收購剩余的20%股份，向“創始人”開出大額支票。如果經費超支，該公司可以增加對這個項目的投資，攤薄創始人的股份，減少終買斷股份時的花費。

“毫無疑問，如果這種模式獲得成功，它將在其他地方得到效仿。”分析師勒斯特加滕說，“通過這種模式，你也擁有了吸引創業者進入公司的能力，而如果你想把他們納入公司架構，就無法吸引他們。這種模式能夠改變游戲規則。”

執行官威廉姆斯說，他愿意接受這個想法，但他和馬克斯韋爾必須解決一個重要問題：在沒有外部流動性事件的情況下，派克如何對初創公司進行估值？公開上市的以色列外骨骼制造商ReWalk從未實現盈利，目前每年虧損2,200萬美元，年銷售額只有400萬美元，在公開市場上的估值為1.5億美元。忘記市盈率估值法吧，因為ReWalk沒有利潤。該公司的市銷率為38倍。

派克的市銷率只有微不足道的1.3倍，即使威廉姆斯打算以這個標準來對該公司的外骨骼和衍生產品進行估值，那么這項業務到2020年將價值6.5億美元（假設派克的增長預期是準確的），這意味著創始人的兩成股份價值1.3億美元。這是個令人頭暈目眩的數字。

“你描述的景象在理論上聽起來很美好，但實際上可能難以實現。”去年薪酬為600萬美元的執行官威廉姆斯說，“為了這而付出數十億美元是不現實的。”

對馬克斯韋爾來說，戰斗還在繼續。他站在實驗室里，在四濺的火花和機器的轟鳴聲中，凝視著窗外一片空空如也的場地，地面是混凝土，管道在天花板上縱橫交錯，這是派克的下一個突破性創意誕生地。

該公司正在將其銷售的泵機、閥門和零配件變成聯網設備。派克在2010年收購了年銷售額為1,000萬美元的Micro Thermo公司，使派克獲得了為便利店冰柜配備傳感器的技術，這項技術能夠進行實時在線數據傳輸，向客戶顯示他們的冰柜在任何給定時間點的運行效率。超市付錢給派克，以便跟蹤監視他們的冰柜是否在浪費能源或者導致保存的食品變質。馬克斯韋爾正在舉辦一場黑ke馬拉松，旨在網羅更多的物聯網項目，將會向該公司各分支機構的*項目提供20萬美元種子投資。“我們現在正處于風口浪尖。”馬克斯韋爾看著周圍正在進行的所有項目說道，“我希望它們很快就能成長到這棟建筑容納不下的地步。”

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